10 правил эффективного сотрудничества от сооснователя и управляющего партнёра Siberia
В прошлом году, когда мы уже сворачивали дела перед ежегодными — и очень нужными — зимними каникулами, я запланировал несколько коротких созвонов с нашими ключевыми клиентами. Я предложил подвести итоги года: обсудить, что получилось, что нет и как нам лучше работать вместе в следующем году. Откровенно говоря, я ожидал вежливых разговоров и взаимных поздравлений.
И в одном из таких разговоров от директора по дизайну одной из моих любимых клиентских компаний — человека с острым умом и почти нулевой терпимостью к чуши — я услышал крайне неудобную правду о проекте, о которой ни я, ни наше руководство совершенно не подозревали.
Значительную часть материалов, подготовленных нами в рамках крупнейшего проекта года, после сдачи почти полностью выбросили и без лишнего шума переделали, чтобы привести в соответствие с действующей дизайн-системой клиента.
Больше всего меня поразило, что мы оставались в полном неведении. Нас не попросили помочь. Мы даже не знали, что это произошло.
Это был один из наших ключевых клиентов. На время проекта мы встроили свою команду в команду клиента. Наши дизайнеры состояли в тех же каналах Slack, участвовали в тех же стендапах и поздравлениях именинников, вместе готовили презентации для выездных встреч. Более того, почти по всем показателям проект выглядел благополучным. Все этапы согласования были пройдены. Результаты приняты. Материалы переданы. Со стороны всё выглядело как безусловный успех.
Все ощущали себя единой командой — и именно это стало проблемой. Никому ни с нашей стороны, ни со стороны клиента не хотелось портить приятную атмосферу. Иными словами, никто не хотел проверять работу на прочность. Все старались избегать трений.
В нашей отрасли всегда существовал целый спектр подходов. На одном полюсе — структурированное выполнение проекта: выстроенные процессы, официальная коммуникация и чётко очерченные границы. На другом — радикальное сотрудничество: интегрированные команды, общая ответственность, непрерывное общение и размытые организационные границы. Гибкая методология или каскадная. Интеграция в команду или полный цикл услуг.
Когда внешняя команда полностью интегрируется в компанию клиента, границы начинают исчезать. Правду видят и называют прямо. Сильные стороны проявляются ярче. Темп работы может вырасти в десять раз.
В этих горах и правда есть золото. Но там же таится ловушка.
В Siberia мы делаем ставку на сотрудничество уже пятнадцать лет, и я по-прежнему в него верю. Когда этот подход работает, он меняет всё. Мы сидели за одним столом с высшим руководством и в реальном времени переписывали формулировки корпоративной миссии. Мы приходили на стартовые встречи, где клиент сразу раскрывал все карты и вручал нам ключи, а уходили с полномочиями, которых не смогли бы добиться никакими вежливыми коммерческими предложениями. Но вот в чём главное: это непросто. Обе команды должны быть готовы не избегать трений, а работать с ними.
Радикальное сотрудничество — не отсутствие трений. Сами по себе они не проблема. Суть подхода в том, чтобы тщательно устранять ненужные трения, но сохранять те, что не дают никому лукавить: заставляют отступить на шаг, задать неудобные вопросы и проверить, действительно ли работа решает поставленную задачу.
Ниже — десять уроков, которые мы усвоили, пытаясь найти правильный баланс в радикальном сотрудничестве. Пять вещей помогают ему работать. Ещё пять способны всё разрушить.
1. НУЖНО: Попадать туда, где принимаются решения
Заслужите право присутствовать на встречах, куда вас изначально не приглашали. Стабильно высокий уровень работы и убедительное участие в обсуждениях могут открыть вам двери на совещания высшего руководства или совета директоров. Там могут измениться направление, цель и даже сама суть проекта — в сторону гораздо более масштабных и ценных задач, которых с проектной периферии вы могли попросту не видеть.
2. НЕ НУЖНО: Путать близкое общение с единством целей
Личные сообщения и реакции в Zoom от рабочей группы ещё не означают, что вся организация разделяет общий взгляд на проект. Тот звонок перед каникулами выявил скрытую проблему, которую можно было обнаружить гораздо раньше — если бы мы задавали трудные вопросы или привлекли к обсуждению самых скептически настроенных участников и предложили им открыто возражать. Ищите трения в правильные моменты.
3. НУЖНО: Относиться к сложному дизайн-проекту как к сложной операции
Для хирургической операции нужна команда специалистов и хорошо подготовленный вспомогательный персонал. Бриф — наш «пациент» — требует предварительной подготовки, плана и человека, который будет следить за показателями. На каждом ключевом этапе решения необходимо обсуждать и фиксировать в официальном порядке.
4. НЕ НУЖНО: Позволять команде забывать, что она работает по договору
Не позволяйте сотрудникам настолько освоиться, чтобы они забыли об ожидаемом эффекте, конечных материалах и согласованном объёме работ, за которые им платят.
5. НУЖНО: Официально назначить представителя интересов клиента, а не просто руководителя команды
Модели радикального сотрудничества нужна своего рода служба внутреннего контроля. Нужен человек, который будет следить за командой, представлять внутри неё интересы клиента, задавать неудобные вопросы и бить тревогу, если работа не решает поставленную задачу.
6. НЕ НУЖНО: Считать, что прозрачность означает необходимость показывать всё
Полная прозрачность не требует раскрывать все рабочие варианты или рассказывать обо всех сомнениях. Искусство заключается в том, чтобы понимать, что и в какой момент нужно увидеть каждому участнику. Ограждайте людей от ненужного информационного шума.
7. НУЖНО: Вместе создавать то, что важнее всего
Иногда самый ценный результат — это разговор. Позвольте клиентам собирать примеры, делать наброски и прототипы, писать тексты. Работайте в простом, черновом формате. Мы переписывали корпоративные миссии прямо на маркерных досках в зале заседаний. Никаких презентаций — только совместная работа, жаркие споры и согласованная позиция.
8. НЕ НУЖНО: Позволять расширению объёма работ маскироваться под сотрудничество
Радикальное сотрудничество не означает отсутствия границ. Оно означает, что между вами достаточно доверия, чтобы эти границы отстаивать. Фраза «мы все одна команда» может превратиться в оправдание отсутствия чётких критериев готовности. Когда вы меняете курс, зафиксируйте новое решение на бумаге, повесьте его на стену и постоянно напоминайте о нём всем участникам.
9. НУЖНО: Вкладываться в понимание ограничений
Радикальное сотрудничество предполагает и глубокое погружение в скучные детали: технологический стек, порядок согласований, ошибки, допущенные командой при предыдущей попытке провести редизайн. Вам придётся работать с менее подробными брифами и меньшим количеством документации, поэтому необходимую строгость и дисциплину процесса порой придётся обеспечивать самостоятельно.
10. НЕ НУЖНО: Верить в собственную легенду
Радикальное сотрудничество не гарантирует успешного результата. Эта философия — лишь отправная точка. Как и во всём нашем деле, решающее значение имеет исполнение.
